招聘十谈

前言：

很早曾在朋友圈里说过整理一篇关于中小（qiongkun）团队招聘的文章，最终拖到现在，主要有几点原因，一是担心自己被无知和自大所困扰写出错误的东西，二是逐渐意识到招聘和企业管理密不可分，比较难以单独抽出来说，三是我的观点可能过于理想化，从发展的角度讲，招聘同技术一样应当允许“欠债”，从市场的角度讲，可能这种理想化的要求在当前的环境下也难以找到合适的候选人。

最终我想还是简单些，作为一个想法的记录，既然失败者难有机会和动力给自己写墓志铭，而成功者又往往又有意无意的忽视外因而强调自身，那么我个人整理一些个人经验和偏见似乎也是无需紧张的事情了。

关于招聘的文章和资料网上已有很多，比如《聘谁》《奈飞文化手册》等等，这些书虽好，但是在国内的大环境下尤其对于小团队显得过于理想化。下文中我会尽量将其拉回现实的地面，但是不得不承认的是，仍然看起来有很多理想化的成分，也许随着我个人经验的增长，下面的内容也会有很多改变甚至颠覆。

总体上看，绝大部分公司的招聘标准还是按照技能和经验，往往容易忽视一些可能同样重要甚至我个人认为更重要的方面，例如品格，潜力，职业性等，当然这些方面也更难考量是一个重要原因。可以肯定的是，很多潜在的优秀员工未能被尽快发现，其中的很多人也随着环境逐渐平庸化，因为一个人的命运，虽然要靠个人的奋斗，但也要看历史的进程，球员要有正式比赛的历练才能成为球王，医生要被喂给足够的手术才能成为名医，互联网或者说IT产业亦如此，需要有足够挑战的场景或者项目，以及足够好的运气才能磨砺出人才。然而此类项目毕竟少数，而且成功中有太多复杂因素包含在内。对于大多数中小招聘方来讲，仅通过成功项目背景来招聘，一方面支付不起溢价同大公司竞争，另一方面也有招到搭便车的人的风险，因为你很难确定平台能力究竟将候选人的能力放大了多少。因而我们仍需要一个系统的方法和流程，来确保我们尽可能高概率地招到合适的伙伴。

我是什么样的人？我的公司/团队要做什么？我要招哪种人？招聘者应该好好思考这几个问题，并不是说在这几个问题上的答案要多么光鲜，毕竟任何公司都有招聘需求，我想强调的是要真实认清这些问题的答案并承认且面对它。其实总体来看这几个问题实际上在确认创始人/公司/候选人的目标是否一致，这基本上决定了招聘的成败，虽然难度很高，毕竟招聘是一项系统的工作，想做好需要大量的多方沟通和同步，然而说真话总是一项艰难的任务，也往往需要自顶向下，可能需要另开一篇文章，暂不赘言。

第一条，认识自己

通常来讲，最好的合作对象是能弥补互相缺点并且避开性格爆点的人。如果双方都固执己见，或者都谋而不断，合作就很难进行下去。这些问题无论是否思考清楚，都常常会隐藏在情绪和人性里，并且在日常工作中体现出来，如果做不到认识自己的优缺点，那这些要求就没办法在招聘流程中具现出来。另外，招聘实际上是一个双向选择的过程，在招聘没有进行到后期时，任何一个面试官在面试时暴露出来的明显缺点都会显性或者潜意识地影响候选人的进一步选择。因而认识自己无论从将来的工作还是正在进行的招聘来说都极为重要，因为无论合作失败还是招聘流产的成本对中小团队来说都很高。

第二条，认清自己的公司/团队

我的公司要做什么？网上流传一种说法，九成的人觉得自己是前30%的员工，所以同理，招聘者要找清楚自己团队的定位，不要花费过多精力去招聘那些市面上超出自己能力范围的人（偶尔招聘方运气好的话，他们也会进来，运气再多一些，他们还会留下来），而是把目标瞄准合适的人。另外公司也好，项目也罢，不同阶段对人的能力需求也不一样，有些候选人无意解决脏累琐碎的工作，另外一些候选人也无法完成攻坚的工作，在动手招聘之前，确认清楚公司和自己的团队需要什么。我不是说不应该招聘A级员工，而是说在此之前，要认清楚自己是不是A级老板，已有的团队是不是A级团队，做的事情是不是A级工作，提供的待遇是不是A级待遇，否则浪费招聘成本不提，即使招聘进来也无法契合，合作沟通和离职交接的成本会非常高。

第三条：尽量招聘和你/你的团队文化一致的人

996就招认同996努力挣钱的，炒币就招一听到炒币就眼睛发亮的，有行业情怀的就招那些理解这些情怀的人。公司的文化多样性在于创始人自身的文化多样性，而不是员工的多样性。在不同的情境和行业下，文化好坏往往没什么正确答案。文化一致未必能让公司成功，但一定程度上能减少管理和沟通成本，可以让公司尽快前进，尽早看到公司到底会成功还是失败，很多时候快速失败要比停滞不前好的多，甚至从公司苟活或者破产的角度来讲也可能如此，坚韧不拔还是自视不清总是难以区分的。

第四条：招聘具有职业性的人

文化一致很多时候可能过于强求，尤其在招聘非常紧急的情况下，此时有些候选人会更被看重潜力，有些候选人需要其短期内能迅速做出贡献，然而无论哪种，职业性是基础和底线。文化不一致未必是一成不变的，然而职业性不足的话，便失去了变化的可能，对团队可能也是个毁灭性的打击。

职业性的详细定义可能比较困难，最基本上来说，指的是认同自己应该在工作时间完成匹配自己薪酬的工作，即划水的反义词。更高一点的要求可能意味着倾向于说真话和不容易被划水的人所影响。个人看法是，一个公司的韧性和生存力，其实是由有职业性的员工比例所决定的。额外再拥有很好的主动性和学习性的人的比例，可能影响公司能否做出更多的创新。（关于创新可能也需要一篇新文章来讨论，因为创新可能意味着大量非创新工作的积累）

额外补充相当重要的一点，需要先看看开出的支票面额，再给职业性一个合理的期望。

第五条：培养面试官

培养面试官往往出于以下几个原因，如应对招聘压力，多人评估候选人，面试能力的迁移和备份等等。但如果面试官没得到合适的培训，对于候选人的考察就容易流于片面或者表层，不适当的表现也较容易影响公司的形象。因而应尽早开始面试官的筛选和培训工作，建议培训的内容包括几个方面 1.原则，比如本篇文章中提到的一些问题 2. 场景，针对一些场景和意外情况做讲解和演练 3.问题方向和列表，整理不同业务方向的常见问题，并对发散性的问题做较有深度的准备 4. 注意培训软技能的面试方法等等

优秀的人事可以从源头上减轻面试负担，如果其对业务有较好的了解，就能在简历筛选阶段筛除不合适的部分，从而为业务及技术类面试官在现场面试时节省大量的时间。如果其能对候选人的沟通能力、性格、期望等有正确评估，也能起到同样的作用。事实上，由于中小公司比较难吸引到较为资深的人才，往往会出现这样一种情况，即如果一个候选人沟通和逻辑清楚，性格合适，那么只要业务经验上有一定的契合，就有很高的入职概率，即相对于大公司而言，人事的判断能力在中小公司内会体现的更为重要。而人事能够得到此类历练的话，也是一种成长。

第六条：做好清单和流程

招聘是一项系统化的工作，即便对于中小公司也往往需要多人协作，例如岗位发布，候选人沟通，面试及offer发放等。成功完成招聘工作需要尽量去完善每一步的细节，这里不是说“哪些”比“另外一些”更为重要。对于细节，应有明确的，可执行的流程，比如电话沟通的节奏，使用哪些问题来判断软技能，如何依据软技能决定候选人是否到场面试（尤其需要依赖于人事来减轻业务面试压力时），业务面试的问题列表，面试的问题和流程如何进阶到下一个面试官，进阶时的信息同步方式等等。务必要有一个细化的清单，打印出来的手写清单可能在临场效果上优于各种电子化系统（对于本文而言，现有的电子化系统在评定细节上可能无法满足需要，在流程上又可能过于复杂了）

发放offer未必意味着（唯一的）结束，不合适候选人的简历或销毁或存档，对于放弃offer的候选人的维护等都是可考虑的工作（如果面试的流程真的给候选人留下了较好的印象，意味着可能从候选人那里得到更高的几率和跳槽的概率）

其他的一些技巧可能包括如何快速放弃候选人以节省招聘时间（但要思考自己的标准是否合理），教会人事如何去阅读简历（比如要有诚实的学历，不要堆砌过于简单的技术细节，简历中不可出现typo等），使用招聘软件等（如何利用关键词定位候选人？候选人的自我简介能看出很多内容，不必浪费时间），注意招聘软件评论区等（需要应对负面评价，因为流程不会让所有人满意）

第七条：定位岗位

We hire problem solver，but what’s problem?

通常而言，我们是为一个设置好的岗位招聘，依据这个岗位的要求来衡量候选人是否达标，因而可以大胆地说，岗位说明不正确不清楚的话，招聘就已经失败了。然而岗位说明实际上和需要解决的问题相关，不同公司不同阶段面对的问题可能都有所不同，套用别人的或者以往的岗位说明往往并不恰当。

这里还有几个需要考虑的问题，即是为产品/项目招聘还是为公司招聘？我的招聘是为了解决短期问题还是长期的问题？我要解决的问题是一个green field还是grown field（新产品还是老深坑）？这些往往都没有固定答案，而且对于不同的答案，期望的人才和面试的流程内容都不会一样。但是对于中小公司，短招聘未必不是一个坏选择，比如我并不先找一个技术合伙人，而是招一个高级的工程师来做demo产品的架构（虽然这个想法现实上极其骨感，并无太多合格的架构师，合格的技术合伙人更如同远古动物一样少见）。

举个可能大胆的说法来说明定位岗位的重要性：在大公司内部，大部分中高层岗位如果定义清楚，可能这个岗位就不需要外招了，因为岗位定义清楚了，工作即定义清楚了，而大公司内部总不乏能做这些事的员工，除非在业务快速大规模扩张人手极度短缺的前提下，当然，这整句话都只是理想的前提。

对于中小企业来说，面试时可以考虑多岗位匹配，注意放到最合适的位置，但要与候选人沟通清楚。这一点上，大公司也会做，但可能要跨部门走重复的流程。

第八条：哪些技能是重要的

网络上的概括一般将人才分为几个层次，即能执行的人，能独立朝着方向的人，能自己制定方向的人，但这只是大概的说法。

硬技能一般是业务技能，这里的范围太广，以后可能需要专门的几篇文章讨论纯技术的各个硬技能方向。

软技能一般包括，情绪控制能力，交流能力，团队合作能力等 ，长期来看自省能力和成长性也很重要，另外对于中小公司尤其而然的是，the only thing won’t change is changing，因而适应性和韧性可能是额外的并不次于前几项的加成。

软技能的面试往往无套路可言，因为这些实际上渗透在工作中的每一个细节，与候选人讨论他具体的工作和项目中的表现，以及自认为的得失可能是一个好的面试方式，但是非常难以培训和传递这种面试知识和经验。

第九条：面试中的其他技巧事项

建议培训合适的助手对不同岗位设定不同的问题清单，第一面总是打电话来沟通的话，可以减少相当部分的现场面试开销，其实也减少了候选人的面试成本，也是一种尊重。

现场面试时注意暖场，放松候选人的紧张情绪，自我简介可以算是一种最流行但是效果一般的做法了。

可以让候选人讲述工作经历，碰到的困难点，犯过的错误，现在会如何解决，这些侧面也可以面试出部分软技能能力。

追问细节，最好可以画图，这一点可以考察逻辑能力和沟通能力，同时也能观察到候选人的情绪反应。

询问他的老板或者同事朋友会给他怎样的评价，讲述自己的弱点等类似的问题往往容易得到套路的答案，但偶尔会有惊喜。

另外可以问问读什么书，对于大部分普通人来说，成长的机会只能靠沟通和阅读，可以观察到成长性如何。

最后注意贯穿整个流程的重点，确信他能干活，能有产出。

第十条，离开未必不是好事

对于大公司，招聘错误意味着成本升高，对于小公司，招聘错误很可能导致破产关门。

招聘上即使考虑再完全，总会招聘失败那么几次，重要的是fail fast，fire fast，招聘一个人进来固然很困难，然而留下来一个不合适的人会导致更严重的后果。

无论是正常还是非正常离职，只要是心平气和的分手，走掉的员工未必不会带进来合适的员工，只要他曾经在这个公司中成长并且不心存怨气。

不过能够fail fast fire fast需要或者有好的文化使得底层员工相信你，或者有好的人事规章制度给你反馈，这些大概是另一个很大的话题了。

(写到最后还是有点崩，希望下篇好一些）