日报周报以及站会，在公司尤其互联网公司中，似乎总会成为一个让人感觉五味陈杂的话题，本文就借助一点作者过往的实践，做一些初步的探索。

评估一个员工的产出犹如征税，越需要精确的评估，则评估成本和对员工产出的影响则越大，如同精确征税时对征税方和被征税方的成本支出的影响，或者说，这似乎也可称作某种“测不准原理”，技术的进步可以减轻这种成本的影响，但一定无法完全消除。

以日或者周为单位的工作日报的起源，似乎来自于本世纪初开始流行的"敏捷开发"（Scrum）的"每日站会"（daily standup meeting），这种机制在PMBOK（项目管理知识体系指南）中也有描述，要求团队的每个成员在当天的工作开始前，尽量在一分钟的时间内面对面互相交流如下内容：

  1. 我昨天做了什么
  2. 我今天要做什么
  3. 我遇到了什么难以突破的瓶颈和问题

但在实践当中，面对面的站会通常被取消，而代之以如下的方式，并且产生一些奇怪的现象：

  1. 使用专门的软件或者工具入口提交日报，相比站会的“随意感”，正式的“仪式感”更为强烈
  2. 详细描述工作内容和对应的时间，要求满足八小时以上工时，甚至有一定字数要求，无视某些bug可能一天都没有进展的现实
  3. 下级的提交时间要早于上级的提交时间，这样上级可以修改甚至直接复制多个下级的工作内容作为自己的报告
  4. 今日工作内容多为昨日工作内容直接复制基础上的简单修改
  5. 系统中貌似可以共享的日报，其实并没什么人点击和阅览，甚至包括直接上级，因为如果他并没有需要提交日报的工作，他就不需要复制和粘贴下级的日报了
  6. 提交了日报，如果上级没有负面的反馈，那么就意味着工作的“充实性”得到了认可，无论工作真正的耗时或者产出有多少
  7. 日报沦为形式主义，工作中还是需要频繁的线下会议复述和同步
  8. 等等等等

在这样的前提下，我们越增加对日报和周报的要求，实际上便越增加了一线员工的心智成本，当然这对于很多管理者的“工作充实性”也有极大的好处：充足的日报来源成为了他本人向上汇报的源头，同时只要参加的线下会议足够多，一个“对一线工作了解且高参与度高产出”的管理者就诞生了。

日报的理想愿景，肯定是在目标和计划设定以后，每天评估进度和风险，这个进度和风险在两方面体现，一是员工的实际工作是否偏离了计划，二是计划在每日工作的检验下，与目标是否有偏离。

另一方面，一个乌托邦中的团队，当然是每个人既有能力又有道德，最后通过对产出贡献的精准衡量，来激励和发放薪酬，但实际当中这种团队几乎不会出现，这主要有如下几个原因：

  1. 每个人都不可能绝对的完全一致，这包括技术，道德，职业性，个人理想，工作生活平衡等多个方面
  2. 再从时间维度上来看，每个人的状态都会有起伏周期
  3. ”粗粒度，按档设置，一次面试确定入职后就长久不加薪“的薪酬机制，不可能精准匹配每个人的能力和成长性，错配和倒挂才是常态
  4. 大部分公司的给予管理者的权力，倾向于惩罚而不是奖励，这种惩罚和奖励多基于道德上的，包含大家所熟悉的”PUA"和“画饼"，法律的限制导致经济上的惩罚很难，而经济上的奖励占比也很低，超过十个月的奖金一定是行业内的年度超级流行新闻，但实际上一个人的产出，如果他愿意，可以从几分之一到几倍不等
  5. 这导致了大部分人入职后的行为驱动更趋向于道德驱动，而不是经济驱动，这从目前的一些流行词，如”985牛马“，”职业性“，”给多少钱“，”对得起工资“，”精神资本家“等体现出来

每天都需要汇报日报的站会，几乎将上述的所有矛盾，都在不同程度上揭露了出来，因为每个人的产出都被其他人模糊感知又不可精确衡量。这是一柄双刃剑，如果使用得当，便可以去除一部分顽疾，如果使用不当，则不仅仅砍向管理者自己，也会伤害整个团队。这也是大部分公司或者管理者取消站会，甚至让日报流于形式的原因。因为再流于形式的日报，也是一种信息的收集，对于公司的管控是有益处的，即使是拖住后腿的管控。公司老板"掌控了全局"，管理者们”工作充实“，一线员工们”完成了工作日报上的工作“，大家皆大欢喜，只是公司的发展不知为何却越来越差，只好"增加工时”和“降本增笑”。

如何摆脱上面的魔咒？如何解决日报的“测不准原理”？如何去接近理想的乌托邦？这里有如下几个观点：

  1. 日报的前提是充分的沟通及足够有结论的前置会议
  2. 尽可能使用技术手段去减少对一线员工的影响，在这一点上，使用专门的日报软件入口并不是“减少影响”，而是“增加负担”
  3. 具体来说，日报内容的来源，应该来自严格的工作规范并分散在日常工作的点滴当中，员工通过对工作的即时反馈，被动触发日报的生成，而不需要专门花费时间构思和撰写日报
  4. 技术手段包括对各种协作软件的充分理解，普及规范使用和必要的二次开发

举一个常见的例子：

  1. 0级boss同他的直接下属-1A开会，口述布置任务，-1A做笔记，可能有其他的-1B参会
  2. -1A同他自己的下属产品负责人-2A和研发负责人-2B开会，通过笔记转达任务安排
  3. -2A和-2B找自己的下属分别开会，后续合并讨论需求和研发细节，规范一些的团队，开始使用项目管理软件，如Jira/禅道等等，小团队可能使用在线文档或者自有的文档工具来跟踪
  4. 一线员工通过日报每天汇报给-2A和-2B，-2A和-2B整合后通过日报或周报汇报给-1A，-1A再整理报告，定期汇报给0 在一个大型的组织中，内耗是很常见的问题，这种内耗既处在上下级当中，也处在同级当中。在这个例子当中，-1和-2很可能都会陷入会议和汇报的深海，完全顾及不到我所说的上述观点。

我在上家公司曾经负责过一个二十多人的产研团队，团队从最初的10人减少到5人再增加到各种角色和岗位共二十余人，然而在项目进度极其紧张的情况下，我为新招聘的第二个研发，安排的第一项工作就是用两周时间做出一个日报看板，这个看板包含如下几个功能：

  1. 从公司信息系统采集所有的研发人员信息
  2. 从项目管理工具（Jira）当中，收集所有工单ticket的进展，包括工时记录和评论
  3. 从飞书收集所有的任务（Todo task），收集状态
  4. 从一个专门的日报汇报群里，收集聊天信息
  5. 制作一个二维面板，每一列为一个工作日，每一行为一个员工
  6. 严格的工作规范要求产研和测试的协作必须通过jira的工单进行，并且在线下会议同步清楚工作分工和时间计划，其他任何需要同步结论的工作，使用飞书的Task管理
  7. 每个单元格，包含了这名员工前一日在jira上的工时记录和评论，以及飞书上关闭的Task，我们承认会议和紧急任务的存在，所以对每日工时的记录总量不做要求
  8. 如果有其它需要汇报的内容，直接在飞书日报群中按文本方式发送，会有聊天机器人自动收集

每天的日报站会，每个人都会同步自己的进展并（在理想情况下）达成如下的效果：

  1. 因为按照日期排列，每个人近期几天的工作进展可以一目了然的对比和检查
  2. 因为有事先的沟通会议，与他协作的上下游同事可以了解与自己相关的进度和风险
  3. 即使不使用更为复杂和直观的图表（这需要更高的管理成本和研发同步成本），产品及测试都可以较为准确的预估整个项目目标的进展和接下来的测试验收压力
  4. 暴露的某些细微问题，可能是整个业务或者技术设计的严重缺陷，这需要从全局多个角色的角度来判断，站会是不可多得的全局会议（如果不想使整个团队都陷入无边的会海而不去执行具体的工作）

但这是理想国，这是乌托邦，因为每个人都有真情实感，都有状态起伏。每天的站会都是挑战，或许对于绝大部分人来讲，站会都是每天当中最紧张的时刻：

  1. 当他在公众下讲出昨天做了什么时，往往会抱着骄傲，羞愧，胆怯，紧张，躺平等等各样的情绪，这要视他如何完成和看待自己的工作而定
  2. 所有在场的其他听众也都可能带有复杂的情绪：肯定，否定，疑惑，好奇，一头雾水，事不关己，同样，这要视他如何看待别人的工作和自己的工作之间的关系

每个人短短的一分钟报告，于我而言都像是短兵相接，虽然在前置的多个会议当中，目标，任务分配和工期预估已经详细做了拆解，并且同步给了相关的同事，然而我仍然需要努力打起精神，来评估每个人的日报有多大的偏离，因为在这一刻，所有人都心知肚明，至少知道自己做了什么，某些同事做了什么，而你要在每个人的汇报后快速给出你的初步评估。在这一刻，涉及到所有人对你作为管理者的业务和技术能力的判定，以及你是否公平。这影响到整个团队对你的信任，他们需要信任你能做出正确的评估和决策，无论是在项目目标上，还是个人的贡献上，当你在评估他人的时候，他人也在评估你，小的错误和偶尔的严重错误是不可避免的，然而如果每天对严重的错误无动于衷，团队就会怀疑项目的目标是否能够达成，怀疑你能否为每个人的贡献做出正确的评估，进一步会丧失对你的信任和互相之间的信任，背后的共同规则，则会垮塌。

这很难，我不得不承认，我做的并不理想，原因有很多，技术当然是一个重要的问题，我没有能力也没有精力关注到所有人的所有技术细节。现实当中，很多管理者甚至完全不懂研发说的术语是什么意思，他只能点头，然后问别人还有什么意见，要求你们投票或者选择资深者的结论，再把所有的意见整理反馈上去。 业务是另外一个问题，突如其来的需求变更，整个团队等待的业务反馈迟迟没有答案，这种问题在站会上是无法解决的，甚至可以说在产研内部都是难以解决的，这也常常让我有一种无力感，能做到的仅仅是要求大家在职业性上严格要求自己做好准备而已。 还有一个问题，则是公平，几乎所有薪酬机制和奖惩机制，都无法支持对面试结论做任何修正，也很难包容每个人的成长和状态的起伏。如果公司处在快速发展和扩张的轨道还好，我们可以给予"未来和希望“，否则，当你的手上只有"惩罚"作为武器的时候，很难做到不伤害团队士气的公平。但这时仍然要做出抉择，因为要承认自身评估能力的天花板必然存在，某些人短期内就是被”优待“了，另一些则是被“苛责”了，这种抉择不随个人意志而改变，因为不做任何抉择，也是一种抉择，无论是逃避，拖延，任性，无力。在这时，只有管理者自身去承担最大的“不公平”，才能弥合团队的裂痕。当然我们也很难说这是一种“不公平“，因为或许这才是管理者拿着更高的薪资后理所应当承担的工作和压力。

当开始使用日周报和站会的时候，所有的神秘感和不透明都将消失，或者使用这把手术刀驱除团队腐烂的气味，弥合团队的裂痕，或者狠狠的扎向自己以及团队的所有人，暴露自己的无能和团队内的极端不公平，并割掉最后的遮羞布。日周报只是一个表象，它的背后，是管理的科学和规范性，是团队的职业性和士气的展现。

谨以此文感谢和纪念我曾经的许多同事，在我疲惫的时候，主动接过手帮我拽住了团队的遮羞布，当然，更是公司的，虽然这没有得到公司0和1的认同。

我仍然怀念那段共事的时光。

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